7-11便利店母公司Seven&i控股宣布，将授予美国私募股权公司贝恩资本优先谈判权，拟出售旗下伊藤洋华堂超市等非核心业务。

　　这一战略性举措标志着Seven&i正逐步实施集团业务“瘦身”，向“便利店专营化”方向转型。

　　在7-11收购案结果仍未尘埃落定之际，Seven&i为何急于出售这些非核心业务？这一举动背后隐藏着怎样的战略考量？更为关键的是，作为曾经在中国市场风光一时的伊藤洋华堂，其未来将何去何从？

　　去年11月底，Seven&i启动了对其旗下中间控股公司“York控股”的出售程序。首轮竞标吸引了至少7家机构参与，包括美国贝恩资本、日本产业合作伙伴(JIP)、KKR以及住友商事等。经过筛选，贝恩资本、JIP和KKR三家机构进入下一轮竞标。

　　2025年2月22日，Seven&i在临时董事会上决定将优先谈判权授予贝恩资本。据悉，贝恩资本对York控股的估值超过7000亿日元(约合340.9亿元人民币)。双方计划在3月底前敲定最终协议，具体的出资金额和持股比例将依据贝恩资本提出的方案确定。

　　此外，有消息称，Seven&i创始家族伊藤家族也在考虑参与部分出资。York控股旗下拥有31家非便利店业务公司，包括综合超市伊藤洋华堂、生活杂货连锁店Loft以及婴儿用品连锁店Akachan Honpo等。

　　贝恩资本的发展的策略将重点放在提升伊藤洋华堂优质地段门店的经营效率上，计划通过店铺改造增强集客能力并提高销售额。

　　此外，贝恩资本还可能与房地产企业Hulic等展开合作，并考虑对York控股旗下部分公司进行单独出售。

　　与此同时，伊藤洋华堂已于2月24日完成了结构改革中的“闭店计划”，当天关闭了位于茨城县龙崎市、千叶县市原市和埼玉县川口市的3家门店。至此，该公司在约两年内累计关闭了34家店铺，比原计划提前一年达成目标，店铺数量已缩减至接近预期规模。

　　事实上，Seven&i早已开始大刀阔斧地剥离非核心资产：2023年，该公司已彻底退出百货店业务，并减持Seven Bank的股份。这一系列举措标志着Seven&i正通过持续精简业务结构，试图摆脱“大而不强”的困境，以聚焦核心优势并提升企业整体价值。

　　一方面，加拿大便利店巨头ACT提出的收购要约迫使公司采取积极应对措施；另一方面，集团的便利店业务表现低迷，2024财年前三季度日本国内便利店盈利同比下降8%至1829亿日元(约89.1亿人民币)，海外业务更是大幅度地下跌32%至1569亿日元(约76.4亿人民币)。

　　目前，由外部董事组成的特别委员会正在评估三个发展方案：创始家族主导的私有化、接受ACT收购、或维持现有经营体制。

　　其中，创始家族的私有化方案原计划于2024年底提交，但由于资金筹措等问题仍在调整中，可能要等到今年5月下旬的股东大会才会有明确方案。同时，ACT也在继续推进收购事宜，但其提议尚无法律约束力，且面临美国反垄断审查等障碍。

　　值得注意的是，便利店业务涉及大量个人隐私信息，日本政府已开始关注外资收购可能带来的经济安全风险，这或将影响ACT的收购进程。在此背景下，尽管现有经营层评价不高，但支持维持现状的声音开始在企业内部出现，还在于其他两个方案都存在比较大不确定性。

　　对Seven&i而言，当务之急是确保便利店业务的复苏。否则，即便成功剥离非核心资产，以便利店为核心打造“全球零售企业”的战略也将难以实现。在集团走向“轻装上阵”之际，其增长能力正面临前所未有的考验。

　　纵观Seven&i的非核心业务，伊藤洋华堂在中国市场的境况无疑是非常关注的焦点。作为曾经在中国零售市场占据一席之地的外资企业，伊藤洋华堂近年来却面临着多重挑战：消费者习惯变化、电商冲击加剧以及本土零售品牌的强势崛起，都使其经营压力倍增。

　　1996年，伊藤洋华堂在成都设立全资子公司“成都伊藤洋华堂有限公司”，并于1997年在成都春熙路开设中国首店，正式开启在华业务布局。同期，通过合资公司“华糖洋华堂商业有限公司”，品牌也成功打入北京市场。

　　在此后的发展中，伊藤洋华堂不断探索创新：2003年开始推进多店铺战略，2018年启动全渠道布局，2019年尝试购物中心业态，2020年则积极地推进数字化转型。经过多年深耕与调整，截至2024年底，伊藤洋华堂在中国市场共运营10家门店。

　　据官方公告，伊藤洋华堂拟于2025年第一季度关闭位于成都的购物中心型店铺“伊藤广场店”。公司已向在该店经营的企业发出闭店通知。目前，伊藤洋华堂在四川省以成都为中心共运营9家门店，除伊藤广场店外，还计划关闭另一家门店。

　　与此同时，公司计划于2028年在成都南部的麓湖地区开设一家综合超市。该区域聚集了大量富裕和中产阶层居民，新店将主打高端优质商品。伊藤洋华堂计划与相邻的购物中心在促销和活动方面展开深度合作，以提升市场竞争力。

　　此外，对于在北京经营的“亚运村店”，伊藤洋华堂计划将其从“综合超市”转型为“食品超市”。地下卖场将继续专注于深受消费者欢迎的食品销售，而正在装修的地上楼层则计划引进日本知名餐饮连锁店等，以此提升客流量和品牌吸引力。

　　去年年末，Seven&i控股旗下业绩低迷的伊藤洋华堂等资产的出售谈判浮出水面。新年伊始，又传出西友(沃尔玛日本前子公司)最大股东KKR计划出售其持有的85%股份。这两家曾经长期引领日本商超业的巨头，如今却面临命运的转折，令人不禁唏嘘商业世界的变幻莫测。预计在东京樱花盛开时节，它们的新东家将最终揭晓。

　　尽管伊藤洋华堂(日本)计划将门店数从2022财年的126家缩减至2025财年的93家，西友也从九州和北海道撤出，但它们在消费力强劲的首都圈仍保有大量实体店。这使得不仅同业竞争者，连基金和房地产企业都对其未来发展保有期待。

　　理论上说，在经历“失落的30年”后重返通胀时代的当下，本应是伊藤洋华堂和西友通过实现低价重现辉煌的良机，但现实却很严峻。

　　在通货膨胀加剧、人力成本上升的环境下，消费者的节约意识增强，导致客流量下降。更为关键的是，两家企业收缩至首都圈的战略严重削弱了其采购议价能力。

　　相比之下，“折扣之王”唐吉诃德和“日版Costco”Lopia生鲜超市等新兴零售商却发展迅速。它们采用深耕本地、差异化经营的策略，打破了传统超市统一采购的模式，在“便宜”“有趣”“便利”等方面形成新优势。

　　虽然伊藤洋华堂和西友意识到这一点，但受制于股东意图，未能实施根本性改革，反而将重点放在经过控制成本和折扣来粉饰业绩上。这导致年末促销季的商品种类减少，店铺活力不再。

　　作为日本商超业的两个重要节点，伊藤洋华堂和西友的命运转折不仅标志着日本零售业的转型时刻，更折射出整个行业面临的深层挑战。从战后创业到行业领袖，再到如今的资产重组，这两家企业的发展轨迹映照了日本零售业的兴衰更迭。

　　在Seven&i控股的战略版图中，出售伊藤洋华堂等非核心业务绝非偶然之举。然而，业务“瘦身”只是第一步，真正的挑战在于如何提振便利店业绩。无论是私有化、接受收购还是维持现状，只有确保7-11便利店业务重回正轨，才能让这次资产剥离真正的完成其价值。

　　对伊藤洋华堂而言，无论是在日本本土还是在中国市场，如何在保持传统优势的同时实现创新突破，都将是新东家面临的重要课题。正如樱花常开常谢，商业世界也在不断更迭。

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